📖Deep Work - Rules for focused success in a distracted world (Cal Newport)

• Tags : Productivité
• Source : Livre
• Auteur : Cal Newport
• Date :

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Voici la synthèse de mes notes du livre Deep Work - Rules for focused success in a distracted world écrit par Cal Newport.

La structure du livre est généralement composée de cas/d’exemples puis le concept est décrit. Je ne décris pas ces exemples, mon but ici est de décrire les éléments clés, si vous souhaitez en savoir plus à la fin de la lecture de ces notes je vous invite à lire le livre.

Introduction

Cal Newport définit dans son livre le Deep Work comme tel :

Deep Work : Travaux réalisés dans un état de concentration sans distraction, qui poussent les capacités cognitives à leur maximum. Ces efforts créent de la valeur, améliorent vos compétences, et sont difficiles à répliquer.

Cal Newport prend en exemple Bill Gates, qui, une semaine deux fois par an a établi la “Think Week” pendant laquelle il s’isole complétement et ne fait rien à part lire/écrire/penser.

Cal Newport explique que dans le monde actuel, il existe un nouveau type de tâche : le Shallow Work (travail peu profond).

Shallow Work : demandes peu cognitives, tâches “logistiques”, souvent réalisées avec une distraction. Ces efforts tendent à ne pas créer beaucoup de valeur, et sont faciles à répliquer.

Il décrit les réseaux comme dégradant notre capacité à rester concentré.

Pour lui la compétence à pouvoir effectuer du Deep Work a 2 vertus :

• Le monde change constamment, pouvoir donc facilement pivoter en apprenant de nouvelles compétences complexes est un avantage certain sur le marché, dans notre économie. Il résume cela à Apprendre des choses complexes rapidement.
• Avec la multiplicité d’offres/services il est obligatoire de proposer les meilleures choses, et cela nécessite de la profondeur → Deep Work

La compétence à réaliser du Deep Work est devenue extrêmement rare alors qu’au même moment cette même compétence est devenue incroyablement importante dans notre économie.

Partie 1 : L’idée (“The Idea”)

Chapitre 1 : Le Deep Work est précieux (“Deep Work Is Valuable”)

Brynjolfsson et McAfee décrivent 3 groupes :

• The High-Skilled Workers : ceux ayant les compétences pour travailler avec les machines intelligentes.
• The Superstars : ceux ayant la possibilté d’offrir des services depuis n’importe où dans le monde, les entreprises ont la possibilité de choisir les meilleurs et plus uniquement les talents locaux. Ces talents doivent donc se battre contre les superstars de leurs secteurs. Les meilleurs dans ce qu’ils font.
• The Owners : le nom parle de lui même, ce sont ceux ayant investi du capital dans les sociétés.

Il explique que les 2 groupes “accessibles” sont les High-Skilled Workers et les Superstars. Pour intégrer l’un de ces 2 groupes il faut 2 compétences fondamentales :

1. Pouvoir maîtriser rapidement un sujet complexe.
2. Pouvoir produire à un niveau d’expert, en termes de qualité et de quantité.

L’apprentissage requiert une extrême concentration.

Cal Newport décrit la loi suivante : Production de travail de très haute qualité = (Temps passé) x (Intensité de la concentration)

Chapitre 2 : Le Deep Work est rare (“Deep Work Is Rare”)

Il décrit 3 tendances apparues dans les grandes entreprises :

• Les open-spaces, pour faciliter la collaboration.
• Les messageries instantanées, toujours dans cette optique de collaboration.
• Et la publication de contenus sur les réseaux sociaux pour maintenir une présence. Ces 3 tendances sont contraires à un processus de Deep Work.

BusYness as Proxy for Productivity = en l’absence d’indicateurs permettant de prouver comment être productif et avoir de la valeur dans son job, beaucoup de travailleurs se tournent alors vers l’indicateur : faire beaucoup de chose visible.

Le Deep Work est malheureusement à contre courant des qualités qui sont aujourd’hui mises en valeur. L’artisanat, la qualité et l’expertise sont old-school et non technologiques.

Chapitre 3 : Le Deep Work a du sens (“Deep Work Is Meaningful”)

D’après Winifred Gallagher, la recherche explique que notre cerveau construit notre vision du monde basé sur ce à quoi on fait attention. Par exemple, si je me focus sur mon cancer alors ma vie sera malheureuse et noir. Si en revanche je me focus, sur des choses positives alors je serai heureux. En résumé, le positif amène du positif.

Il explique que les états de flow nous procurent satisfaction, prouvé par l’expérience ESM, par ailleurs, le Deep Work permet plus facilement d’atteindre cet état de flox. Donc Deep Work → Flow → Satisfaction.

Partie 2 : Les règles (“The Rules”)

Règle 1 : Travailler en profondeur (“Work Deeply”)

Nous avons un montant limité de volonté, qui s’épuise à longueur qu’on l’utilise.

Il faut donc organiser son Deep Work de manière intelligente, grâce notamment à des routines. Par exemple, un temps et un endroit chaque soir dédié au Deep Work.

Il décrit The Monastic Philosophy of Deep Work Schedulin qui tente de maximiser le Deep Work en éliminant ou radicalement minimiser les obligations superficielles.

The Bimodal Philosophy of Deep Work Scheduling elle, divise le temps, pour dédier des blocs de temps au Deep Work et le reste est ouvert.

Pour ce qui est de la The Rythmic Philosophy of Deep Work Scheduling l’idée est d’avoir un rythme, fixe, régulier de session de Deep Work. Par exemple, faire chaque jour une session de 90 minutes de Deep Work à 6h00.

Entre le Bimodal et le Rythmic, il explique que le choix peut se faire en fonction de nos objectifs. Par exemple si nous avons la pression de publier un livre à une échéance alors le Bimodal est peut-être plus adapaté. En revanche, si nous n’avons pas de pression particulière liée à notre objectif alors le Rythmic est peut-être mieux. L’habitude permettrait de maintenir la progression.

The Journaliste Philosophy of Deep Work Scheduling a pour but de démarrer le Deep Work dès lors qu’on a du temps libre. Ce n’est pas l’approche la plus simple dans la mesure il faut “switcher” rapidement dans un mode de concentration.

Rituels (“Rituals”)

Il préconise pour optimiser les sessions de Deep Work, de construire des rituels stricts. Ces rituels permettent de switcher efficacement vers le Deep Work, en limitant la friction.

Il explique que les rituels doivent être propres à chacun, quelques pistes/questions :

• Où travailler ? Et pour combien de temps ?
• Comment travailler une fois la session lancée ? Par exemple : interdiction d’aller sur internet, son téléphone. Lire à minima 30 pages…
• Comment accompagner le travail ? Par exemple : je commence chaque session avec une tasse de café, j’ai mon crayon, carnet de note… Toutes ces règles permettent de ne pas perdre d’énergie inutile et focus un maximum sur le Deep Work en lui même.

Faire de grandes actions (“Make Grand Gesture”)

Un changement radical d’environnement, couplé par exemple avec un effort financier permet d’accorder une grande importance à la tâche/projet. Car on y a investi quelque chose.

Ne pas travailler seul (“Don’t Work Alone”)

Il explique que pour l’innovation, le travail en équipe est une méthode efficace.

Il décrit 2 règles :

1. La distraction est un destrcuteur de concentration. Le modèle hub-and-spoke, qui permet d’allier des sessions de travail seul et des session de travail en équipe dans des salles dédiés permet de bien séparer le travail. Un mix des deux serait contre-productif.
2. Même lors des sessions de travail seul, si à un moment le travail en équipe est nécessaire, alors travailler en équipe. Les efforts communs pour résoudre un problème peuvent être plus efficaces en équipe dans certains cas. En résumé, utiliser le travail en équipe à bon essient.

Agir comme une entreprise (“Execute Like A Business”)

Il décrit un framework 4DX : The 4 Disciplines of Execution :

1. Focus sur le plus important : Il cite “Plus vous essayez d’en faire, moins vous en accomplissez”. Définir quelques objectifs les plus importants.
2. Agir sur les mesures principales : Une fois l’objectif identifié, il faut en mesure le succès. Il décrit 2 mesures :
   1. Lag Measure : l’élément final que l’on souhaite améliorer.
   2. Lead Measure : mesurer les comportements qui vont permettre de réussir les Lag Measure.
3. Tenir un tableau de bord : Un tableau de bord composé des Lag et Lead Measures est une source motivation.
4. Créer une cadence/rythme : Il explique que pour maintenir le focus sur les objectifs, il faut mettre en place une réunion régulière.

Soyez fainéants (“Be Lazy”)

A la fin d’une journée de travail, déconnectez complétement. Ne pas lire ses emails. Si besoin, allonger la journée de travail mais il est primordial de se déconnecter. Pourquoi ?

1. Les temps morts favorisent la réflexion. Des études expliquent que le subconscient est meilleur pour la réflexion, pour une prise de décision compliqué par ex.
2. La déconnexion permet de recharger son énergie pour le Deep Work. Des études montrent qu’une balade en forêt permet d’avoir un boost de concentration. En ville non, car trop de stimuli extérieurs. En respectant la déconnexion, on rend plus efficace le travail du lendemain.
3. Le travail qui remplace la déconnexion du soir n’est généralement pas important. En lien avec les études qui expliquent que l’on a qu’un certains montant d’énergie chaque jour que l’on peut allouer au Deep Work, la déconnexion n’a pas de réel impact sur le travail. Il convient en revanche d’avoir un Rituel de déconnexion, pour chaque tâche incomplète : 1) On a un plan pour le compléter. 2) C’est capturé dans un outil, permettant d’être consulté à posteriori. Le Shutdown Ritual de Cal : - Une dernière lecture des emails. - Transférer toutes les tâches/actions dans l’outil To-Do. - Parcourir toute la liste de tâche et parcourir les prochains jours du calendrier. - Faire un plan de la journée pour le lendemain. - Dire “Shutdown Complete”

Règle 2 : Accepter l’ennui (“Embrace Boredom”)

Il décrit la mauvaise habitude d’être constamment déconcentrer. Pour planifier la concentration il faut des règles.

1. Intégrer dans son calendrier des sessions de Deep Work.
2. Ne pas faire de pause entre les distractions, faire des pauses entre des sessions de Deep Work. Planifier des sessions de distraction et s’interdire de les faire en dehors de ces sessions.

Travailler comme Teddy Roosevelt (“Work Like Teddy Roosevelt”)

La stratégie décrite :

• Injecter des sessions intenses de travail dans sa journée.
• En particulier, identifier une tâche “profonde” prioritaire.
• Définir une deadline courte.
• Si possible, communiquer publiquement cette deadline. Ceci pousse à travailler avec intensité.

Méditer de manière productive (“Meditate Productively”)

L’objectif est d’avoir un moment où l’on est physiquement occupé mais pas mentalement, une marche par exemple, une douche etc…

Et cibler sa réflexion sur un seul problème. Il donne 2 suggestions pour y arriver :

1. Attention aux distractions, essayer de toujours garder son attention sur ce problème.
2. Structurer sa pensée, adopter une approche méthodique.

Mémoriser un jeu de cartes (“Memorize a Deck of Cards”)

Il explique que s’entraîner à mémoriser des choses complexes n’est pas juste un skill. C’est un excellent exercice pour pour muscler sa capacité de concentration.

Il décrit pour expliquer cela un exercice pour mémoriser

Règle 3 : Stopper les Réseaux Sociaux (“Quit Social Media”)

Il faut accepter que les réseaux sociaux ne sont pas forcément le diable incarné, mais aussi accepter que ceux-ci ne doivent pas abuser de votre temps et attention.

The Any-Benefit Approach to Network Tool Selection

On justifie l’utilisation des réseaux sociaux si on en trouve des bénéfices, par exemple la peur de manquer quelque chose si on ne l’utilise pas.

Le problème de cette approche est que l’on évacue tous les côtés négatifs.

The Craftman Approach to Tool Selection

Identifier les facteurs clés qui sont déterminant dans votre succès et votre bonheur, dans votre vie pro et perso. Adopter un outil seulement s’il a un impact positif sur ces facteurs clés.

Ces 2 approches sont donc en opposition et il est préférable d’adopter la seconde.

The Law of the Vital Few : dans beaucoup de situations, 80% d’un effet donné est dû à seulement 20%. Par exemple : 80% des bénéfices de l’entreprise viennent de seulement 20% de certains clients (règle des 80/20).

Règle 4 : (“Drain the Shallows”)

On avertit sur le travail peu profond (Shallow Work), car les dommages sont souvent sous-coté alors que son importance est surcoté.

Ces tâches sont nécessaires mais doivent être organisées pour ne pas impacter les sessions de Deep Work.

Il décrit la stratégie suivante pour y arriver :

Planifier chaque minute de sa journée (Time Blocking) : Au début de chaque journée de travail, dédier une nouvelle page de son carnet à ce besoin. Mettre en marge toutes les heures de la journée. Diviser la journée en blocs et y assigner des activités.

Il faut accepter que ce calendrier sera révisé :

• Tâches qui durent plus longtemps que prévu.
• Urgences, priorités qui chamboulent le planning.

Quantify the Depth of Every Activities

Il explique qu’il est difficile de savoir si une tâche est du Shallow Work.

Pour cela il se pose la question suivante : “Combien de temps cela prendrait-il (en mois) pour entraîner un étudiant intelligent récemment sorti d’école sans spécialité dans ce domaine pour y parvenir.”

Ask Your Boss for a Shallow Work Budget

Une question importante que l’on pourrait se poser : “Quel % de mon temps devrait être affecté à du Shallow Work ?”

Become Hard to Reach

1. Faire que les personnes qui vous envoient des emails aient plus de travail à fournir.
2. Travailler plus quand on envoie ou répond à un email. Il explique que répondre rapidement à une demande par mail n’est pas efficace, on renvoie temporairement la responsabilité à l’expéditeur mais celui-ci va revenir encore et encore vers nous. Il se pose la question suivante : “Quel est le projet de ce message ? Et quel est le process le plus efficace pour arriver à une conclusion positive.”
3. Ne pas répondre.

Ne pas répondre si une de ces 3 règles s’applique :

• L’email est ambigu et il est difficile de générer une réponse raisonnable.
• La question/proposition ne m’intéresse pas.
• Rien de bien ou de mal ne va se passer si je ne réponds pas.